Mensen en organisaties: waarom “alleen praten” vaak niet genoeg is

Veel problemen lijken op het eerste gezicht oplosbaar met een goed gesprek. Bij mensen: even ventileren, inzicht krijgen, dingen op een rijtje zetten. Bij organisaties: een analyse, een plan, een paar goede sessies met het MT. En soms werkt dat ook.

Maar bij hardnekkige thema’s zoals stress die terugkomt, teams die blijven vastlopen, integraties waarin weerstand samenwerking belemmert, zie je iets anders: praten helpt, maar is vaak niet voldoende. Niet omdat mensen niet willen, maar omdat de kern niet alleen in de woorden zit. De kern zit in patronen.

De bovenstroom is belangrijk, maar vaak niet de oorzaak

Bij individuen wordt het probleem vaak als eerste verteld in termen van gebeurtenissen, emoties en gedachten. In organisaties is er ook zo’n ‘duidelijke laag’: processen, structuren, KPI’s en besluiten. Die bovenstroom is nodig, maar de oplossing van hardnekkige thema’s vind je niet op dit niveau. De kern zit meestal onder de oppervlakte: in automatische reacties (stress, vermijden, controleren), impliciete overtuigingen (‘ik moet dit alleen kunnen’), beschermingsstrategieën en groepsnormen of onuitgesproken regels (‘zo doen we dat hier’).

Gedrag wordt niet alleen gestuurd door bewuste intenties, maar ook door impliciete processen en gewoonten die grotendeels automatisch verlopen (Kahneman, 2011). In organisaties geldt hetzelfde: cultuur is vaak sterker dan een plan, juist omdat cultuur ‘onzichtbaar’ is tot je ertegenaan loopt (Schein, 2010). Managementgoeroe Peter Drucker legde dit uit als “culture eats strategy for breakfast”.

Wat je ziet is gedrag, wat het stuurt is een patroon

Een bruikbare brug tussen mens en organisatie is systeemdenken. In systeemtheorie kijk je niet alleen naar wat iemand doet, maar vooral ook naar wat het uitlokt, wat het oplevert, en hoe het zichzelf herhaalt. Bij een individu kan zo’n patroon er als volgt uitzien:

spanning → controle/vermijding → tijdelijke opluchting → langere termijn meer angst → nog meer controle/vermijding

In een organisatie kun je vergelijkbare patronen herkennen:

onduidelijkheid → onzekerheid → meer afstemming/overleg → minder besluiten → meer onduidelijkheid → nog meer overleg

De inhoud van het gesprek kan kloppen, maar als je het patroon niet doorbreekt, verandert er weinig. Dat veel problemen blijven bestaan doordat ze zichzelf versterken in een terugkerend patroon is een bekend uitgangspunt in het systeemdenken over communicatie en verandering (Watzlawick et al., 1974).

Waarom oplossingen soms het probleem versterken

Een bekende verklaring hiervoor komt uit het werk over leren en veranderen in organisaties: single-loop versus double-loop learning (Argyris & Schön, 1974).

• Single-loop: je probeert het probleem op te lossen binnen dezelfde aannames.
• Double-loop: je onderzoekt de aannames zelf.

In therapie is dit herkenbaar. Iemand kan alles rationeel begrijpen, maar toch hinder blijven ondervinden van het zenuwstelsel dat alarm slaat, of omdat schaamte/controle het gedrag blijft sturen (van der Kolk, 2014). In organisaties gebeurt hetzelfde: een nieuw model of plan verandert weinig als het impliciete gedrag, de veiligheid en de (onzichtbare) beloningsstructuur hetzelfde blijven (Schein, 2010).

Praten werkt, als het gekoppeld wordt aan doen en verankeren

Dit betekent niet dat praten zinloos is. Praten is vaak een goed begin dat kan werken als het leidt tot:

1. een duidelijke hypothese over het patroon (wat houdt dit in stand?),
2. gerichte interventies die het systeem iets anders laten oefenen (nieuw gedrag),
3. verankering, zodat het nieuwe gedrag de default wordt.

Dit sluit aan bij het model van Lewin (1947) uit de veranderkunde: eerst het bestaande evenwicht losmaken (unfreeze), dan veranderen (change), en vervolgens stabiliseren (refreeze) (Lewin, 1947). Zonder die laatste stap vallen mensen en organisaties vaak terug in het oude patroon.

Waarom expertise nodig is bij hardnekkige problemen

Als problemen hardnekkig zijn, is een ‘logische oplossing’ vaak niet genoeg. Dan heb je expertise nodig om:

• signalen van bescherming te herkennen (bijv. controle, rationaliseren, vermijden),
• onderstroom en bovenstroom aan elkaar te koppelen,
• en interventies te kiezen die het patroon daadwerkelijk doorbreken.

In therapie betekent dat bijvoorbeeld: niet alleen praten over angst, maar ook werken aan emotieregulatie, gedragsexperimenten en het doorbreken van vermijding (Hayes et al., 1999). In organisaties betekent het: niet alleen ‘beter communiceren’, maar ook werken aan heldere besluitvorming, rolverdeling, veiligheid en de informele dynamiek die bepaalt wat mensen wel en niet durven doen.

Dubbel perspectief maakt andere interventies mogelijk

Ik werk zowel met individuen als met organisaties. Juist die combinatie helpt om patronen sneller te herkennen: de logica van bescherming bij mensen en de logica van systemen bij teams. Daardoor kan ik andere interventies doen dan de voor de hand liggende, niet alleen meer praten of meer bovenstroom maatregelen, maar gerichte stappen die onderliggende patronen doorbreken en verandering houdbaar maken.

Kennismaken? Wil je sparren over een persoonlijke vraag of een organisatievraagstuk? Stuur gerust een bericht.