Het fusiesyndroom – Stress en onzekerheid bij fusies en overnames

Bij fusies en overnames wordt in de regel vooral aandacht besteed aan de financiële transactie (de deal) en minder aan het integratieproces. Dit is opvallend omdat in de toekomstige organisatie de medewerkers en leidinggevenden de fusie-, en overname-doelstellingen moeten realiseren. Werknemers en leidinggevenden die betrokken zijn bij een fusie of overname ervaren veel emoties. Deze emoties kunnen positief en negatief zijn, waarbij het moment en de wijze waarop de organisatie communiceert over de fusie of overname deze emoties sterk beïnvloedt. Hoewel het belang van aandacht voor de ‘menskant’ bij fusies en overnames in de literatuur al geruime tijd geleden onderkend is, (zie bijvoorbeeld Schweiger, Ivancevich, & Power, 1987) blijft de mens in de meeste fusies en overnames onderbelicht met alle mogelijke risico’s van dien.

Het fusiesyndroom

Een voorbeeld van een dergelijk risico is het fusiesyndroom. Dit syndroom is voor het eerst beschreven door Marks en Mirvis (1985). Het syndroom beschrijft de reacties van werknemers (en leidinggevenden) na aankondiging van een fusie of overname. Volgens deze theorie ervaren bij fusies en overnames betrokken medewerkers en leidinggevenden een breed scala aan emoties en doorlopen ze verschillende emotionele fasen. Zo kan voor leidinggevenden de beperking open te spreken over de aanstaande fusie of overname belastend zijn. Leidinggevenden hebben de neiging om zich in deze omstandigheden af te zonderen van hun werknemers, omdat ze niet weten waarover ze wel met hun medewerkers moeten communiceren en hoe ze met emoties van werknemers om kunnen gaan. (Marks, 1999). Voor medewerkers is juist de beperkte communicatie een bron van onzekerheid, voeding voor “de geruchtenmachine” en oorzaak van twijfels en wantrouwen. Door deze elementen worden werknemers afgeleid van hun reguliere werkzaamheden waardoor de productiviteit vermindert en de kans op vertrek van medewerkers toeneemt.

Angst en stress bij medewerkers

In de loop van een fusie of overname geven werknemers en leidinggevenden op een steeds andere manier uiting aan emoties. Marks en Mirvis (1986) beschrijven dat de reacties in de eerste fasen van een fusie sterk worden gedomineerd door negatieve emoties. Naarmate het fusieproces vordert, maken negatieve emoties meer en meer plaats voor positieve emoties. Hunsaker en Coombs (1988) hebben een model ontwikkeld waarin de emotionele reacties van werknemers gedurende een fusie of overname in negen fasen zijn beschreven:

fase 1: Ontkenning. In eerste instantie reageren werknemers op de aangekondigde fusie met ontkenning; er zal niets gebeuren en hun werkomgeving zal niet veranderen.

fase 2: Angst. Wanneer de fusie toch realiteit blijkt worden werknemers angstig voor het onbekende en vrezen verlies van hun baan. In deze fase daalt hun productiviteit ten gevolge van hun angst.

fase 3: Woede. Het besef dat de fusie daadwerkelijk gaat plaatsvinden HIER Zodra de werknemers voelen dat zij geen controle over de situatie hebben en dat zij Fusie niet kunnen verhinderen, beginnen zij woede te uiten tegenover diegenen die verantwoordelijk zijn.

fase 4: Droefheid. Werknemers beginnen te treuren over het verlies van de bedrijfsidentiteit; zij concentreren zich op de verschillen in de manier waarop de twee bedrijven werken en nemen een wij-tegenover-zij houding aan. In deze fase denken werknemers met weemoed terug aan ‘de goede oude tijd’ van voor de fusie of overname.

fase 5: Acceptatie. Na een bepaalde tijd zien werknemers in dat verzet zinloos is en beginnen zij de realiteit te aanvaarden en worden ze meer optimistisch.

fase 6: Opluchting. De medewerkers beginnen te beseffen dat de situatie niet zo ongunstig is als ze hadden gedacht en voelen zich vrijer om met werknemers van de andere organisatie om te gaan. Hierdoor voelen ze zich geleidelijk meer comfortabel in de nieuwe organisatie.

fase 7: Interesse. Naarmate mensen meer vertrouwen krijgen in hun nieuwe rol, beginnen zij de voordelen van de nieuwe organisatie te verkennen. De nieuwe organisatie wordt nu meer en meer ervaren als een uitdagende omgeving waarin ze hun capaciteiten en toegevoegd waarde kunnen tonen.

fase 8: Leuk gaan vinden. Medewerkers zien nieuwe kansen en beginnen hun werk leuk te vinden.

fase 9: Plezier. Medewerkers ervaren en tonen hun betrokkenheid en voelen zich meer ontspannen en veilig.

Overeenkomst met rouwproces

Er is een tijd geweest waarin de fasen van rouw zoals beschreven door Kübler-Ross (1969) gezien werden als de standaard voor de wijze waarop mensen omgingen met impactvolle gebeurtenissen in hun leven. Ook medewerkers en leidinggevenden die bij een fusie of overname betrokken zijn, zouden deze fasen doorlopen. Hoewel er vandaag de dag ook op een andere manier naar rouwverwerking wordt gekeken, zijn er parallellen tussen de vijf fasen van Kübler-Ross en de negen fasen van Hunsaker en Coombs. Om eenvoudig vergelijken mogelijk te maken som ik de vijf fasen op:

1. Schok en ontkenning.
2. Woede.
3. Onderhandelen.
4. Depressie.
5. Acceptatie.

 Weerstand tegen verandering

Werknemers die betrokken zijn bij fusies of overnames worden geconfronteerd met een groot aantal veranderingen waarvan de afloop en impact onduidelijk is en waardoor ze onzekerheid ervaren. Deze onzekerheid levert hen spanningen en stress op die mogelijk ook tot uiting komt in weerstand. In het algemeen wordt er, zodra er over verandering wordt gesproken, direct gesproken over weerstand. Als je als leidinggevende weerstand ondervindt, is de vraag van wie deze weerstand is. Werken de medewerkers echt niet mee, of reageren ze anders op de veranderingen dan je had verwacht? Waarschijnlijk percipieer je beide, maar wanneer je je realiseert dat weerstand bij verandering een “volkomen legitieme reactie van een werknemer is” (Leigh, 1988) kun je jezelf afvragen waar je eventuele verbazing vandaan komt. Kyle (1993) stelt dat “weerstand afhankelijk is van twee aan elkaar gerelateerde factoren”:

1. De mate van controle die een individu heeft over de verandering en zijn of haar invloed op het verloop van de verandering (kan hij of zij deze zelf starten, beïnvloeden en stoppen).
2. De gepercipieerde mate van invloed op de verandering.

 In het algemeen is de verandering zelf niet de oorzaak van weerstand. Weerstand wordt veroorzaakt door hoe mensen verandering waarnemen. En de wijze waarop mensen de verandering waarnemen wordt grotendeels bepaald door de communicatie over de fusie of overname.

Communicatie is essentieel

Communicatie tijdens fusies en overnames heeft tot doel de informatieachterstand van werknemers te verminderen waardoor hun onzekerheid afneemt. Vanaf het moment dat een fusie wordt aangekondigd, stijgen de stressniveaus van de werknemers (Schweiger en DeNisi, 1991). Wanneer de communicatie niet goed wordt verzorgd, leidt het gebrek aan informatie bij werknemers tot gevoelens van angst en bezorgdheid over hun inkomen en hun carrière. ‘Goed’ communiceren is in deze omstandigheden echter niet eenvoudig omdat ook het managementteam niet alle informatie heeft om vragen van werknemers te beantwoorden. Wantrouwen onder werknemers is onvermijdelijk en wordt algemeen verspreid. Bastien (1987) stelde vast dat in periodes waarin (te) weinig werd gecommuniceerd de individuele onzekerheid onder de werknemers piekte. Hij stelde ook vast dat de houding bij werknemers veranderde wat tot uiting kwam in verminderde motivatie en een verhoogde intentie om ontslag te nemen.

Over op welke wijze je de communicatie in deze omstandigheden kan verzorgen heeft Stoppel (2006) gepubliceerd. Hij stelt dat werknemers in ieder geval regelmatig geïnformeerd moeten worden. Zelfs als er geen nieuwe informatie voorhanden is moet dit volgens Stoppel moeten worden gecommuniceerd. Ook vertellen dat er geen nieuws is voegt dus waarde toe.