Waarom organisatieverandering soms aanvoelt als een persoonlijk verlies. Over het psychologische proces van organisatieverandering.

Veranderingen in organisaties hebben veel impact op medewerkers. Gezondheidsproblemen zoals stress, oververmoeidheid en slapeloosheid zijn veelvoorkomende klachten bij werknemers in ‘veranderende organisaties’. Dit persoonlijk leed heeft een negatieve invloed op het persoonlijk welzijn en het succes van de organisatieverandering. Hierdoor ontstaat een vicieuze cirkel waarin de organisatie meer druk uitoefent op de werknemers om hen tot verandering aan te zetten, terwijl de werknemers juist verlamd raken door deze druk waardoor ze geen bijdrage meer kunnen leveren aan het veranderingsproces.

Veranderingen van psychologisch oogpunt

Het proces dat mensen doormaken in veranderingsprocessen wordt “transitie” genoemd. De veranderingen die ten grondslag liggen aan de transitie hebben dermate veel invloed op mensen dat ze kunnen leiden tot een gevoel van onzekerheid, onvrede en onrust. Waar een verandering situationeel en concreet is, is een transitie psychisch en abstract. Transities hebben veel impact en vertonen veel overeenkomsten met de fasen die mensen doormaken bij het verwerken van rouw.

Transitiefasen

Bridges (2003) heeft onderzoek gedaan naar de fasen van verwerking die mensen doorlopen bij veranderingen en beschrijft drie fasen.

Fase I                                                                                                                                       
Als eerste moeten mensen afscheid nemen van hun oude werkwijzen en hun oude identiteit. In deze eerste transitiefase wordt iets afgesloten, wat betekent dat je de mensen moet helpen hun verlies te verwerken.

Fase II                                                                                                                                 
Na het afscheid nemen moeten mensen door een periode heen waarin de oude situatie weg is, en de nieuwe nog niet operationeel (zichtbaar) is. Deze fase wordt de ‘neutrale zone’ genoemd. Dit is het moment van cruciale psychische aanpassingen en verschuivingen.

Fase III                                                                                                                       
Mensen moeten de transitieperiode afsluiten en een nieuw begin maken. In deze fase ontwikkelen mensen hun nieuwe identiteit, doen ze nieuwe energie op en ontdekken ze nieuwe zingeving die ervoor zorgt dat de verandering gaat werken. Bridges leert ons dat iedere transitie begint met een einde, en eindigt met een begin.

Spelregels voor succesvolle organisatieverandering

Zoals iedere organisatie anders is, zo verschillend is iedere organisatieverandering. Toch zijn er wel een uniforme spelregels die voor iedere organisatieverandering gelden:

Communiceer het doel van de verandering
De Franse schrijver Antoine De Saint-Exupéry heeft geschreven dat “wanneer je mensen een boot wil laten bouwen je ze moet laten verlangen naar de zee.” De gedachte hierachter is dat het doel van een verandering bekend moet zijn bij alle betrokken medewerkers (en dus niet alleen in het MT). Zou aan de mensen waarover De Saint-Exupéry schrijft, gevraagd zijn te leren timmeren en hout te verzamelen, zonder dat ze wisten waarvoor ze dit moesten doen, dan was de bereidheid om mee te werken veel kleiner geweest. Communiceer daarom het echte doel van de verandering zo vroeg mogelijk in het veranderproces en wel op een dusdanige manier dat mensen een beeld krijgen van de nieuwe situatie.

Breng het beeld bij het doel over                                                                                                                                                                              Het communiceren van een doel is een goed begin. Voor veel medewerkers is een doel alleen echter te abstract. Om zich volledig in te zetten voor de verandering hebben mensen een beeld nodig van de nieuwe situatie en hun rol hierin.

Stel een transitieplan op
Sommige mensen kunnen op basis van een beeld zelf bepalen hoe ze de bestemming kunnen bereiken. Zij zijn in staat om niet alleen het resultaat te visualiseren, maar ook de weg er naar toe. Veel leidinggevenden en managers behoren tot deze categorie. Omdat ze zelf niet zo veel behoefte hebben aan een plan waarin de af te leggen weg wordt beschreven, onderschatten ze de behoefte van anderen aan een ‘routebeschrijving’. Veel operationele mensen willen echter gewoon graag weten hoe hun werkdagen er in de nieuwe situatie uitzien. Het plan dat hier wordt bedoeld beschrijft de verandering van de persoonlijke kant en is gericht op het proces en niet alleen op het resultaat.

Verandering = weerstand?
Veranderingen gaan vaak gepaard met weerstand. Waarom verzetten mensen zich dan toch tegen verandering? Uit onderzoek (Meyer, 1994) blijkt dat weerstand een beschermingsmechanisme is waarmee de betrokken persoon ruimte creëert voor het aanbrengen van de benodigde aanpassing. Ook blijkt het gevoel van machteloosheid een oorzaak van weestand. Weerstand is dus een signaal waarmee rekening moet worden gehouden bij het doorvoeren van transities. De veranderde vraagt eigenlijk om meer informatie of om een lager tempo van de veranderingen. Maar, hoe kun je deze weerstand verminderen? In het algemeen kan gesteld worden dat het kiezen van een goede veranderingsstrategie van het grootste belang is. Op basis van deze strategie kan een veranderplan worden opgesteld op basis waarvan men de verandering kan managen. Dit managen zal vooral bestaan uit het zorgdragen voor een goede communicatie en het creëren van draagvlak. Hierdoor kan men niet alleen de weerstand verminderen, het is zelfs mogelijk de weerstand te transformeren tot veranderingsbereidheid. Buiten een goede communicatie is een goed contact tussen het management en de medewerkers een belangrijke factor in de veranderingsbereidheid.

Rol van het management
In tijden van verandering moeten managers zich bewust zijn hun persoonlijkheid en managementstijl. Dit bewustzijn maakt het voor hen mogelijk de effecten van hun managementstijl te voorzien en vergroot de kans op het bewust inzetten van gedrag dat medewerkers betrokken houdt bij de organisatieverandering. In de praktijk blijkt dat slecht weinig managers hun eigen feedback organiseren waardoor ze hun lerend vermogen nauwelijks benutten. Dit is niet alleen in tijden van organisatieverandering een belemmerende factor.