Strategische aanname, systemisch risico: de impact van een niet-passende nieuwkomer

Het uitbreiden van een team of organisatie met iemand met een andere achtergrond lijkt soms een slimme strategische zet. Iemand met een groot netwerk, ondernemerservaring of status kan aantrekkelijk zijn, zeker als het gevoel bestaat dat het team ‘meer commercie’ of ‘meer netwerk’ nodig heeft. Het gebrek aan inhoudelijke vakkennis wordt dan gerationaliseerd met verwijzingen naar andere kwaliteiten.

Wat in deze beslissingen vaak niet wordt overzien, is dat dit vanuit systeemtheorie en psychologie geen neutrale stap is, maar een ingreep in de identiteit en structuur van het hele organisatiesysteem. Hieronder licht ik de belangrijkste risico’s toe voor de interne dynamiek en de externe positionering van het team of de organisatie.

1. Het team als systeem: structuur, grenzen en rollen

Systeemtheoretisch kun je een team of organisatie zien als een levend systeem met subsystemen en meer of minder duidelijke grenzen (Minuchin, 1974). Een gezond systeem wordt gekenmerkt door:

• heldere rollen en hiërarchie;
• functionele grenzen tussen subsystemen (wie beslist, wie voert uit, wie vertegenwoordigt de organisatie naar buiten?);
• afgestemde verwachtingen over bijdrage, loyaliteit en wederkerigheid.

Wanneer iemand wordt toegevoegd op basis van andere kwaliteiten dan de kernkwaliteiten van het team of de organisatie, en er geen duidelijke rolafspraken zijn, ontstaat structurele vaagheid. Minuchin (1974) spreekt dan over diffuse boundaries: grenzen zijn niet helder, verantwoordelijkheden overlappen en de hiërarchie wordt onduidelijk.

Als het nieuwe team- of organisatielid bovendien onvoldoende vakinhoudelijke kennis heeft om als volwaardig inhoudelijk collega te functioneren, maar wel status, ervaring en netwerk meebrengt, ontstaat rolambiguïteit (Kahn et al., 1964). Voor collega’s is dan onduidelijk of deze persoon een ‘gelijke’ is, iemand met bijzondere rechten is, of juist iemand die men inhoudelijk moet begeleiden.

2. Triangulatie en coalities

De persoon die het nieuwe teamlid heeft binnengehaald, ontkomt niet aan het vormen van een coalitie met deze nieuwe collega. Er ontstaat al snel een ‘binnenclubje’, wat als risico heeft dat spanningen in het team onbewust via deze coalitie worden uitgespeeld (Minuchin, 1974). Dit is klassieke triangulatie: in plaats van dat twee partijen hun spanning met elkaar reguleren, wordt een derde persoon daarin betrokken, waardoor de spanningen verschuiven maar niet verdwijnen.

3. Uitholling van professionaliteit als norm

Wanneer het bestaansrecht van het team of de organisatie ligt in inhoudelijke deskundigheid, kan het aanstellen van iemand op basis van vooral netwerk of status de impliciete norm verschuiven. De onderliggende boodschap kan worden:

“Niet je vakkennis, maar je netwerk bepaalt je positie.”

Dit tast de professionele identiteit van het team of de organisatie aan. In termen van Albert en Whetten (1985) raakt dat aan hetgeen wat leden als “centraal, onderscheidend en duurzaam” zien: inhoudelijke expertise, onafhankelijkheid, integriteit en een professionele, analytische aanpak.

4. Loyaliteit, rechtvaardigheid en destructieve aanspraken

Nagy (Boszormenyi-Nagy & Krasner, 1986) beschrijft hoe relaties worden gestuurd door (onzichtbare) loyaliteitsbalansen: wie geeft, wie ontvangt, en is dat evenwichtig? Een nieuw teamlid dat ‘een groot netwerk inbrengt’ kan zichzelf, bewust of onbewust, zien als iemand die de organisatie iets groots heeft gegeven. Daaruit kan een impliciete verwachting ontstaan dat daar speciale rechten tegenover horen: meer zeggenschap, uitzonderingspositie, andere regels. Als deze morele aanspraak niet expliciet wordt besproken en erkend (bijvoorbeeld in rol, titel of beloning), groeit het risico op wat Nagy “destructieve aanspraak” noemt (Boszormenyi-Nagy & Krasner, 1986).

5. Ervaren onrecht bij bestaande collega’s

Voor bestaande medewerkers is een dergelijke keuze vaak dubbel. Zij hebben geïnvesteerd in opleiding, vakinhoud en bewezen deskundigheid, terwijl het nieuwe teamlid vooral lijkt binnen te komen op basis van relaties of status. Dit kan ervaren worden als relationele onrechtvaardigheid:

“Wij moeten alles weten en kunnen, hij/zij hoeft alleen maar mensen te kennen.”

Gevoelens van onrecht en ongelijkheid ondermijnen betrokkenheid en loyaliteit en kunnen leiden tot terugtrekken van inzet, cynisme of vertrek.

6. Organisatie-identiteit: wie zijn we eigenlijk?

Albert en Whetten (1985) omschrijven organisatie-identiteit als wat leden zien als centraal, onderscheidend en duurzaam. In professionele teams zijn dat vaak:

• inhoudelijke expertise;
• onafhankelijkheid en integriteit;
• een professionele, analytische aanpak.

Door iemand aan te nemen primair op basis van niet-inhoudelijke kwaliteiten wordt impliciet een andere boodschap afgegeven:

“We zijn een club die dingen regelt via relaties, niet primair vanuit de inhoud.”

Op korte termijn kan dat opportunistisch voordeel opleveren, maar op lange termijn kan het de herkenbare identiteit van het team vervagen.

7. Persoon–organisatie fit en mismatchrisico

Onderzoek naar person–organisation fit laat zien dat effectiviteit en tevredenheid toenemen wanneer er een goede match is tussen persoon en organisatiewaarden (Kristof, 1996). Als de achtergrond en het referentiekader van een nieuwkomer sterk afwijken, en er geen duidelijke rolafspraken zijn, wordt de persoon gedwongen ‘mee te spelen’ in een cultuur die hij of zij niet kent, terwijl de organisatie tegelijk impliciet om hem/haar heen verandert. Dit vergroot het risico op mismatch, teleurstelling en snelle uitstroom, met schade aan relaties, reputatie en continuïteit.

8. Externe identiteit: verwarring bij cliënten en markt

Volgens de sociale identiteitstheorie bouwen organisaties hun identiteit niet alleen intern, maar ook in interactie met externe stakeholders (Tajfel & Turner, 1979). Voor cliënten en marktpartijen is het risicovol als onduidelijk is:

• waar het team of de organisatie nu precies voor staat;
• wie de inhoudelijke experts zijn;
• welke normen gelden in advies en besluitvorming.

Als bijvoorbeeld op de website professionaliteit, onafhankelijkheid en analytische diepgang worden gecommuniceerd, maar cliënten in de praktijk iemand treffen die vooral ‘vanuit het netwerk’ opereert zonder zichtbare vakinhoudelijke kennis, ontstaat cognitieve dissonantie en vertrouwensverlies.

9. Rolverwarring aan de voorkant

Zonder duidelijke afspraken over de opstelling naar externe partijen kan de vertrouwensbasis met bestaande relaties snel slijten. Het risico is dat het nieuwe teamlid zich presenteert als (quasi) beslisser of inhoudelijk expert, toezeggingen doet die niet passen binnen de risicokaders, of een stijl hanteert die niet overeenkomt met de formele identiteit van de organisatie. Vooral in sectoren met hoge juridisch-financiële risico’s is reputatie uiterst breekbaar; één onprofessioneel optreden kan het beeld bevestigen dat het kantoor geen strakke governance heeft.

10. Structurele onduidelijkheid: geen rolcontract = geen kader

Uit de organisatiepsychologie weten we dat rolambiguïteit en rolconflict sterke voorspellers zijn van stress, conflicten en verminderde prestaties (Kahn et al., 1964). Het is daarom cruciaal dat er:

• afspraken worden gemaakt over inhoudelijke verantwoordelijkheden;
• duidelijkheid is over titel en senioriteit;
• helder is wie de persoon wanneer mag vertegenwoordigen;
• onderscheid gemaakt wordt tussen de inhoudelijke adviseursrol en eventuele andere rollen.

11. Vaagheid in het beslissingssysteem

Organisaties lijken in veel opzichten op families. Minuchin (1974) zou dit in een gezin een “diffuus subsysteem” noemen: de scheidslijn tussen beslissers en niet-beslissers vervaagt. De nieuwe medewerker kan zich als quasi-beslisser gaan gedragen (ik breng business binnen, dus ik beslis mee), terwijl formeel de besluitvorming anders is georganiseerd. Dat kan:

• bestaande beslissers tegen elkaar uitspelen;
• adviseurs frustreren (ik moet alles kunnen, hij/zij mag alles zeggen);
• een ondoorzichtig machtssysteem creëren.

12. Psychologische impact op het team

Teams leren niet alleen van wat er gezegd wordt, maar vooral van wat er gedaan wordt. Schein (2010) laat zien dat organisaties hun cultuur vooral leren door observatie van leiders en symbolische acties. De impliciete boodschap van het aanstellen van iemand zonder voldoende inhoudelijke kennis in een prominente rol kan zijn:

• relaties zijn belangrijker dan inhoud;
• er gelden uitzonderingsposities voor mensen met status;
• niet iedereen wordt langs dezelfde lat gelegd.

Dit ondergraaft:

• het gevoel van rechtvaardigheid;
• psychologische veiligheid (mag ik hier nog kritisch zijn over hem/haar?);
• vertrouwen in leiderschap.

13. Conclusie: niet wie, maar hoe en waarvoor

Het aannemen van iemand met een andere achtergrond is op zichzelf niet verkeerd, integendeel: diversiteit kan waarde toevoegen. De risico’s ontstaan niet omdat iemand ‘anders’ is, maar omdat:

• de kernidentiteit van het team niet expliciet wordt bewaakt;
• rol, positie en verwachtingen niet helder worden afgesproken;
• relaties en loyaliteit zwaarder gaan wegen dan inhoud en structuur.

Vanuit systeemtheorie en psychologie zijn de risico’s duidelijk: als onvoldoende aan de randvoorwaarden wordt voldaan, is het geen vraag of maar wanneer een ‘strategische aanname’ omslaat in identiteitsverlies, en schade aan het vertrouwen van cliënten en markt.