Raden van Advies en M&A: waarom integratie-expertise vaak ontbreekt (en wat dat kost)

Een pleidooi om tijdens fusies en overnames een integratieprofessional aan de Raad van Advies toe te voegen

 In het MKB is een fusie of overname zelden ‘business as usual’. Het is een gebeurtenis die de organisatie in korte tijd fundamenteel verandert: nieuwe mensen, nieuwe belangen, nieuwe besluitvorming, en vaak ook nieuwe systemen en processen. Toch gaat de meeste aandacht in M&A nog steeds naar de transactie: waardering, financiering, contracten, due diligence en closing.

 Maar de waarde van een deal wordt pas na closing gerealiseerd. En precies daar zit de grootste onderschatting: integratie.

 Veel Raden van Advies zijn sterk op het gebied strategie, governance en financieel toezicht. Dat is waardevol. Tegelijk zie ik in de praktijk dat integratieproblematiek vaak te laat op tafel komt, simpelweg omdat veel RvA’s beperkte ervaring hebben met integraties. Integratie is een eigen discipline, met eigen risico’s, dynamiek en planning.

 De integratieproblemen die in het MKB het vaakst geld kosten

In MKB-integraties komen een aantal problemen voor, niet als incident, maar als patroon.

 1. Gebrekkige communicatie die ruis en speculatie oplevert

 Als de communicatie niet frequent, eerlijk en consistent is, ontstaat er ruimte voor interpretatie. Medewerkers bedenken hierdoor hun eigen waarheid over wat er speelt. Dit vergroot de onzekerheid en leidt tot een informele werkelijkheid naast de formele: zo ontstaan geruchten, kampen, weerstand en energieverlies.

 2. Onduidelijke rollen en governance wat leidt tot besluiteloosheid

 Zeker in het MKB worden veel besluiten “op gevoel” en in korte lijnen genomen. Na een overname veranderen die lijnen vaak. Als niet helder is wie waarover beslist, ook op directieniveau, ontstaat vertraging, frustratie en dubbel werk. Teams gaan wachten, of juist zelf besluiten nemen zonder mandaat. Dat is een recept voor integratie ruis.

 3. Te weinig aandacht voor de menselijke kant waardoor sleutelpersonen vertrekken of uitvallen

 Integratie is niet alleen een structuur- of systemenproject. Het is een periode van verlies van voorspelbaarheid. Mensen vragen zich in deze omstandigheden altijd twee dingen af:

1. Wat betekent het voor mij, wat wordt mijn rol?                                                                                                                                                                                       

2. Kan ik voldoen aan de eisen die de nieuwe organisatie stelt?

Hiernaast ontstaat vaak onzekerheid over de volgende onderwerpen:

– Ben ik nog gewenst?  

– Wat wordt de cultuur?

– Worden we straks afgerekend op andere normen?

 Als hier onvoldoende aandacht aan wordt besteed, neemt onzekerheid toe. En dan gebeurt het klassieke integratieverlies: de beste mensen vertrekken, niet omdat ze ‘tegen de deal’ zijn, maar omdat ze te lang geen duidelijkheid, perspectief of erkenning ervaren.

 Deze problemen zijn op papier ‘soft’. In werkelijkheid zijn ze keihard: ze raken productiviteit, klantrelaties, snelheid van besluitvorming en synergie-realisatie.

 Waarom dit in veel Raden van Advies onderschat wordt

 RvA-leden brengen vaak waardevolle ervaring mee in ondernemerschap, governance, strategie en finance. Maar integratie vraagt om specifieke expertise:

• Weten welke signalen in week 1–6 al voorspellen waar het misgaat
• Een integratieplan kunnen maken en kunnen overzien (communicatie, besluiten, escalatie)
• De ‘menskant’  kunnen vertalen naar sturing: retentie, psychologische veiligheid, leiderschap-afstemming
• Risico’s tijdig agenderen voordat ze onomkeerbaar worden (vertrek sleutelpersonen, klantverlies, culturele polarisatie)

 Zonder deze bril blijft de integratie te lang een uitvoeringskwestie. Terwijl het in werkelijkheid een waarderealisatievraagstuk is.

 Mijn stelling: voeg tijdens M&A integratie-expertise toe aan de Raad van Advies

 Daarom pleit ik ervoor dat MKB-bedrijven tijdens fusies en overnames tijdelijk integratie-expertise toevoegen aan de Raad van Advies. Niet als extra bestuurslaag, maar als doelgerichte aanvulling, juist in de fase waarin risico’s het grootst zijn: van LOI tot 3–6 maanden na closing (en bij complexere integraties langer).

 Wat levert dat op?

 1. Communicatie die vertrouwen oplevert en onzekerheid minimaliseert

• Een strak communicatieritme. 
• Consistente boodschappen: wat weten we wel, en vooral ook, wat nog niet en wanneer volgt besluitvorming.
• snelle correctie van ruis en geruchten

 2. Governance en rolhelderheid vanaf dag 1

• Duidelijke besluitvorming: wie beslist wat, wanneer en op basis waarvan.
• Expliciete rolverdeling in directie/MT. 

 3. Aandacht voor mensen als KPI (niet als bijlage)

• Expliciet aandacht voor behoud van mensen. 
• Concrete (niet alleen gesprekjes bij de koffie-automaat) interventies om onzekerheid te verminderen door het geven van perspectief, duidelijkheid en waardering.
• Signaleringsmechanismen (vinger aan de pols). 

Samenvattend

 In het MKB kan het vertrek van een sleutelpersoon, verlies van een klantrelatie of periode van besluiteloosheid het rendement van een deal enorm  aantasten. Het grootste verlies van waarde ontstaat maar zelden tijdens de onderhandeling, juist na de feitelijke integratie wordt vaak onnodig kapitaal vernietigd door ongelukkige keuzes. Door integratie vanaf het begin professioneel te organiseren, wordt de kans op succes aanzienlijk vergroot. En dat begint met de juiste expertise aan tafel.

 Wil je sparren over de rol van een Raad van Advies tijdens een overname, of over hoe de integratie in de eerste 100 dagen goed neerzet? Neem gerust contact met me op.