Hoe leidinggeven aangeleerde hulploosheid in organisaties versterken

Werknemers zijn voor organisaties de belangrijkste asset. Organisaties doen er dan ook alles aan om medewerkers in staat te stellen hun volledige potentieel te benutten. Een al langer bestaande tendens is dat de verantwoording steeds lager in de organisatie wordt gelegd, en er gewerkt wordt volgens het principe ‘beleid omlaag, plannen omhoog’. Hoewel bijna iedere medewerker vraagt om meer verantwoordelijkheden werkt deze vorm van empowerment niet voor alle werknemers. Een mogelijke verklaring waarom empowerment niet werkt, is dat sommige mensen gedrag vertonen dat in de psychologie ‘aangeleerde hulpeloosheid’ wordt genoemd (Seligman, 1967). De impact van aangeleerde hulpeloosheid op de prestaties in organisaties kan groot zijn, daarom is het waardevol om te begrijpen hoe mensen aangeleerde hulpeloosheid ontwikkelen en welke rol de leidinggevende speelt bij het ontwikkelen van dit fenomeen.

Aangeleerde hulpeloosheid

Aangeleerde hulpeloosheid is een psychisch kenmerk waarin een mens (of dier) heeft geleerd te geloven dat het hulpeloos is. Het individu denkt dat hij of zij geen controle heeft over de situatie waarin het verkeert, en is daardoor ook daadwerkelijk niet in staat verandering in de situatie aan te brengen. Als gevolg hiervan zal de persoon zelfs in een situatie die onaangenaam of schadelijk is, passief blijven. Een triest voorbeeld van dit fenomeen is het trainen van jonge olifanten. Wanneer een trainer het trainingsproces met een babyolifant begint, gebruikt hij een touw om één van de benen van de olifant aan een paal te binden. De olifant zal dagenlang proberen om aan het touw te ontsnappen, maar uiteindelijk zal hij rustig worden en zijn bewegingsbeperking accepteren (Wu, 2009). Wanneer de olifant opgroeit, is deze al snel sterk genoeg om het touw te breken. Toch probeert het dier dit niet; het heeft geleerd dat verzet nutteloos is, en zal daarom niet eens meer een poging doen om het touw te breken. Volgens Seligman heeft het onderwerpen van mensen aan situaties waarover ze geen controle hebben effect op hun motivatie, cognitie en emoties. (Abramson, Seligman, & Teasdale, 1978). De invloed op de motivatie is zichtbaar in het gebrek aan initiatief dat de persoon neemt om aan een negatieve situatie te ontsnappen. De impact op de cognitie draagt bij aan de overtuiging van de persoon dat zijn of haar omstandigheden oncontroleerbaar zijn. En de invloed op de emotionele toestand van de persoon blijkt uit de de depressieve toestand die kan ontstaan wanneer een persoon zich in een negatieve situatie bevindt die hij of zij niet kan beïnvloeden. Mensen die in een staat van aangeleerde hulpeloosheid verkeren, hebben een kenmerkende visie op problemen:

1. Ze betrokken de oorzaak van de problemen op zichzelf. Ze internaliseren een probleem en maken dit persoonlijk.
2. Ze vergroten de impact die het probleem op hen heeft drastisch. Een probleem wordt uitvergroot tot een issue dat alle aspecten van hun leven beinvloedt.
3. Het probleem wordt een permanent gegeven waaraan ontsnappen onmogelijk is.

Hoe ontstaat aangeleerde hulploosheid in organisaties

Van leidinggevenden in organisaties wordt vandaag de dag verwacht dat ze betere resultaten bereiken, met minder middelen, en in kortere tijd dan ooit tevoren. Het is dan ook begrijpelijk dat veel leidinggevenden er niet in slagen de doelstellingen te realiseren, en niet de juiste stappen nemen om ervoor te zorgen dat hun teams wel de gewenste resultaten leveren. Door een gebrek aan mentale creativiteit en flexibiliteit, geloven veel leidinggevenden zelf soms ook dat het behalen van de verwachte resultaten onhaalbaar is, en verspreiden ze onbewust een mentaliteit van aangeleerde hulpeloosheid. Deze mentaliteit kan de cultuur en toekomstige resultaten van de organisatie negatief beïnvloeden doordat de werknemers gaan geloven dat ze zelf ook niets kunnen doen om de resultaten van hun inspanningen te verbeteren. Hierdoor zoeken ze een verklaring voor niet gerealiseerde doelstellingen in omstandigheden buiten zichzelf.

Aangeleerde hulpeloosheid krijgt grip op organisaties door de verhalen die we onszelf vertellen wanneer we verantwoording afleggen over tegenvallende resultaten (rationaliseren). Dit rationaliseren ontstaat wanneer we ons losmaken van de feiten van een situatie en beginnen met het bedenken van een verklaring die vaak niet op feiten is gebaseerd. In plaats van resultaten toe te schrijven aan persoonlijke acties en beslissingen, veranderen personen hun versie van het verhaal om te focus te verleggen op de ‘uitdagende omstandigheden’ in de omgeving. Is dit rationaliseren dan het probleem? Nee, rationaliseren is natuurlijk menselijk gedrag en wordt pas een probleem als leidinggevenden de ‘waarheid’ van het team in tact laat, bevestigen, of zelfs samenspannen met de werknemers om hun versie van de omstandigheden en oorzaken te versterken. Om deze reden is het van cruciaal belang dat leidinggevenden dit soort verhalen in twijfel trekken en de werkelijke oorzaak van tegenvallende resultaten met het team bespreekt. Om medewerkers (en leidinggevenden) te helpen te leren van hun fouten zodat ze uiteindelijk betere resultaten behalen, moeten ze teams helpen om op een eerlijke manier verantwoording af te leggen over de acties die tot de resultaten hebben geleid.

Wat kunnen leidinggevenden doen om aangeleerde hulpeloosheid in organisaties te voorkomen?

Voor leidinggevenden is het cruciaal om duidelijk te zijn over doelen, verwachtingen en resultaten die van hun medewerkers en teams worden verlangd. De projecten waaraan teams werken, worden (normaliter) goedgekeurd en gebudgetteerd op basis van reëele uitgangspunten. Medewerkers die tijdens het project de doelstellingen willen aanpassen, geven blijk van onvoldoende commitment aan hun doelstellingen. Dit zegt misschien iets over de betreffende medewerker, maar het is vooral een aanwijzing dat de leidinggevende onvoldoende tijd en aandacht heeft besteed aan het overdragen van de doelstellingen.

Leidinggevenden moeten medewerkers ‘helpen’ verantwoording te nemen

Leidinggevenden moeten volkomen eerlijk zijn over de resultaten van hun team. Als het team de doelstelling heeft bereikt is dat geweldig en reden dit te vieren. Maar als het team de doelstelling niet heeft bereikt, is het van belang het team te wijzen op hun verantwoordelijkheid en geen verklaring te zoeken die gebaseerd is op ‘externe omstandigheden die het bereiken van de doelstelling gefrustreerd hebben’. Verzachtende omstandigheden zijn altijd te vinden, maar leidinggevenden moeten teams leren eerst positief kritisch naar hun aandeel in het falen te kijken en hier lering uit te trekken.

Het team moet ook leren verantwoording af te leggen over hun bijdrage aan de resultaten. Als het team goede resultaten heeft behaald, kan ieder lid van het team worden gevraagd om verantwoording af te leggen over de beslissingen, keuzes, aanpak en gedragingen die hij of zij heeft gemaakt en die hebben geleid tot het succes, zodat ze in de toekomst kunnen worden herhaald. Als de resultaten tegenvallen, kan ieder teamlid worden gevraagd aan te geven op welke manier hij of zij heeft bijgedragen aan het eindresultaat. De antwoorden die je als leidinggevende wil horen beginnen met het woord ‘ik’: “ik koos”, “ik nam aan”, “ik deed dat niet”, “ik had dit moeten doen” en “ik handelde”. Zodra ieder individu kan aangeven wat hun persoonlijke bijdrage is geweest aan het resultaat, is de basis gelegd voor een aangepaste toekomstige manier van handelen en voor persoonlijke ontwikkeling en groei. Het team leert dat ze hun eigen invloedssfeer kunnen vergroten en zodoende minder gevoelig worden voor externe factoren. Om dit proces als leidinggevende te kunnen begeleiden is zelfinzicht, persoonlijke ontwikkeling en het vermogen je ego in toom te houden, vereist.