Burn-out is zelden alleen een individueel patroon

Waarom slecht functionerende organisaties mensen ziek maken (en wat je eraan kunt doen)

Burn-outachtige klachten worden nog vaak besproken alsof de oorzaak alleen in het individu is gelegen. Natuurlijk spelen persoonlijke factoren zoals: persoonlijkheid, levensfase, belastbaarheid en copingmechanismen een rol. Maar in mijn werk zie ik vaak hetzelfde patroon: organisaties die (onbewust en onbedoeld) stress structureel opdrijven, tot het punt waarop het systeem van mensen ‘overkookt’ en aan de interne noodrem trekt. Een organisatie kan onbedoeld functioneren als een ‘stressgenerator‘: druk opvoeren, autonomie beperken, onveiligheid normaliseren en betekenis ondermijnen. We noemen uitval door te veel stress dan burn-out. Maar vaak is het ook een teken van een chronische mismatch tussen mens en systeem.

1. De drie psychologische basisbehoeften: waar het misgaat, ontstaan problemen

De Zelfdeterminatietheorie (Deci & Ryan, 1985) stelt dat mensen duurzaam kunnen functioneren als drie basisbehoeften worden vervuld:

1. Autonomie: invloed, keuzevrijheid, ruimte om professioneel te handelen.
2. Competentie: het gevoel effectief te zijn, te kunnen leren, feedback te krijgen.
3. Verbondenheid: steun ervaren, erkenning krijgen, en ‘erbij horen’.

Slecht functionerende organisaties vervullen juist deze basisbehoeften niet:

• Autonomie wordt uitgehold door micromanagement, onduidelijke prioriteiten, ad-hoc werk, een ‘alles is urgent’ houding, en besluitvorming die niet door, maar voor medewerkers wordt gedaan door leidinggevenden die onvoldoende aan kunnen sluiten bij de werkbeleving van werknemers.
• Competentie wordt ondermijnd door vage rollen, wisselende doelen, gebrek aan feedback, voortdurende escalaties en een cultuur waarin fouten vooral ‘gedoe’ opleveren en toe te wijzen zijn aan personen.
• Verbondenheid vervalt door interne competitie, politieke spelletjes, cynisme, het ontbreken van echte aandacht en teams die elkaar niet meer vertrouwen.

Het gevolg van deze omstandigheden is vaak geen plotselinge instorting, maar het langzaam weglekken van energie. Mensen voelen dit en gaan compenseren met hard werken, pleasen of controle zoeken. Tot het niet meer kan.

2. Leiderschap: stress reduceren of stress produceren

Een belangrijke factor is de kwaliteit van leidinggeven. Niet “goed bedoelen”, maar gedrag: hoe besluiten genomen worden, hoe spanning wordt gereguleerd en hoe mensen zich veilig voelen om eerlijk te zijn.

Burn-outgevoelige patronen zie je vaak bij leiderschap dat (vaak onbewust) één of meerdere dingen doet:

• Onvoorspelbaarheid: prioriteiten wisselen zonder uitleg; “nu moet dit eerst” zonder context.
• Ambiguïteit: rolonduidelijkheid, vage verantwoordelijkheden, geen mandaat.
• Inconsistentie: vandaag wordt initiatief beloond, morgen afgestraft.
• Emotionele onveiligheid: kritiek zonder relatie, schaamte als correctiemiddel, “dat moet je gewoon kunnen”.
• Overdracht van spanning: leiders die hun eigen druk niet reguleren, geven die door (via tempo, toon, controle, paniekbesluiten).

In de praktijk zie je dan: meer overleg, meer escalaties, meer checken, en minder eigenaarschap. Stress stijgt, kwaliteit daalt, verzuim neemt toe.

3. Groepsdruk: als ‘normaal’ ziekmakend wordt

Burn-out is ook sociaal besmettelijk, niet omdat mensen elkaar “aansteken”, maar omdat normen zich snel verspreiden.

Denk aan:

• “Hier ga je pas naar huis als het af is.”
• “Zeg maar geen nee, dan ben je lastig.”
• “Als jij het niet oplost, doet niemand het.”
• “We klagen niet; we lossen het op.”

Groepsdruk werkt subtiel: je hoeft de impliciete normen niet uit te spreken. Mensen passen zich namelijk aan om erbij te horen. Daardoor gaan teams soms collectief over grenzen, terwijl iedereen individueel voelt: dit klopt niet.

4. Systeemtheorie: symptomen zeggen iets over het geheel

Systeemdenken verschuift de vraag van “Wat is er mis met deze medewerker?” naar “Wat probeert dit systeem te regelen via dit symptoom?”

In veel organisaties zie je dat uitval een regulatiemechanisme wordt:

• Als doelen onrealistisch zijn, corrigeren medewerkers dit door extra uren.
• Als rollen onduidelijk zijn, corrigeren medewerkers dit door oververantwoordelijkheid.
• Als er geen besluitvorming is, corrigeren medewerkers dit door escalatie of conflictvermijding.

Totdat iemand uitvalt. Dan wordt tijdelijk de druk verlaagd (taken verdwijnen, worden verdeeld), maar het patroon blijft. De volgende die uitvalt volgt.

5. Loyaliteit, rechtvaardigheid en de “relationele boekhouding”

De contextuele benadering van Nagy voegt een krachtige laag toe: mensen functioneren niet alleen op taken, maar ook op rechtvaardigheid, loyaliteit en wederkerigheid.

In organisaties ontstaat er een relationele boekhouding:

• Wie draagt steeds extra?
• Wie wordt gezien?
• Wie krijgt ruimte?
• Wie betaalt de prijs?

Wanneer mensen structureel “geven” zonder voldoende erkenning, invloed of bescherming, ontstaat relationele onbalans. Vaak zie je dan:

• Cynisme (“het maakt toch niet uit”)
• Terugtrekking (minder initiatief)
• Escalatie (conflict, verwijt)
• En uiteindelijk: burn-outachtige klachten

Dit gebeurt niet omdat mensen zwak zijn, maar omdat het systeem structureel schuld creëert: mensen voelen zich verantwoordelijk voor wat ze eigenlijk niet kúnnen dragen.

Hoe herken je een burn-out producerend systeem?

In organisaties zie ik vaak een aantal signalen die duiden op een systeem dat de medewerkers te veel belast:

1. Escalaties zijn routine (veel “spoed” en “brandjes”).
2. Besluiten zijn vaag of worden teruggedraaid.
3. Rollen en mandaten zijn onduidelijk (wie mag wat?).
4. Overleg is veel, sturing is weinig (praten zonder richting).
5. Psychologische veiligheid is laag (mensen zeggen niet wat ze echt denken).
6. Goede mensen gaan pleasen of overpresteren (en betalen later de prijs).
7. ‘Herstel’ wordt gezien als zwakte (doorgaan is de norm).

Wat kan wel helpen? Drie interventies die een positieve invloed hebben

Om verbetering te realiseren hoef je niet meteen een groot reorganisatietraject te starten. Soms kan een klein aantal systemische ingrepen al een groot verschil maken.

1. Maak autonomie concreet: mandaten en besluitregels

Niet “meer eigenaarschap”, maar duidelijke afspraken over:

• Wie beslist waarover?
• Wanneer escaleren we?
• Welke informatie is nodig?
• Wat is “goed genoeg”?

2. Herstel psychologische veiligheid: ritme en taal

• Vaste momenten voor knelpunten (zonder oordeel)
• Korte reflectie: wat kunnen we hiervan leren?
• Stop met schaamte-communicatie (“hoe kan je dat nou doen?”)
• Begin met behoefte-communicatie (“wat heb je nodig om dit goed te doen?”)

 

3. Balanceer de relationele boekhouding

• benoem wie structureel draagt
• Maak het bespreekbaar zonder schuld
• Regel erkenning én ontlasting
• Zorg dat ‘geven’ niet de enige route is om erbij te horen

Tot slot

Wie burn-out reduceert tot een individueel probleem, mist de factor die de grootse bijdrage heeft: de organisatie als systeem.

Als je serieus wilt sturen op minder uitval, is de vraag niet alleen:

“Hoe maken we mensen veerkrachtiger?”

maar ook:

“Welke kenmerken van ons systeem maken veerkracht onnodig zwaar?”

Want medewerkers hebben geen ‘perfecte organisatie’ nodig om met plezier en zonder onnodige kans op uitval te functioneren. Ze hebben een systeem nodig waarin autonomie, competentie en verbondenheid serieus genomen worden, en dat rechtvaardig omgaat met wat mensen dragen.