Om anderen leiding te kunnen geven moet je eerst leiding aan jezelf kunnen geven 

Leidinggeven leer je niet op school. Natuurlijk zijn er talloze trainingen en opleidingen waar je inzichten opdoet en vaardigheden leert die je kunnen helpen om leiding te geven. Maar in de praktijk blijkt dat kennis van de inhoud vaak niet volstaat in situaties waarin emotie en interpersoonlijke vaardigheden bepalend zijn voor het resultaat. Sterker nog, juist het (onbewust) inzetten van inhoud als fundament onder je argumentatie, vermindert de impact van je communicatie. Dit komt omdat in de meeste gesprekken emoties het verloop van het gesprek bepalen maar de gevoelens die ten grondslag liggen aan deze emoties niet worden besproken.

Charismatisch leiderschap

Als we denken aan leiderschap, denken we aan iemand die leiding geeft aan anderen. In het verleden was een leider iemand die de macht en het gezag heeft om anderen opdrachten te geven. Vandaag de dag worden nog altijd kenmerken als ‘charismatisch’ en ‘heroïsch’ gebruikt om succesvolle leidinggevenden te beschrijven. Maar is het hebben van deze eigenschappen voldoende om aan de verwachtingen van werknemers te voldoen?

Leiderschap begint met leiding geven aan jezelf

Een belangrijk aspect van modern leiderschap is de ontwikkeling van zelfsturing (persoonlijk leiderschap). Dit perspectief introduceert een nieuwe maatstaf voor de kwaliteit van een leider; het vermogen om de bijdragen van andere personen te maximaliseren door stimulering van persoonlijk leiderschap in plaats van het inzetten van personen in je eigen plan. Alvorens je anderen op deze manier leiding kunt geven is het noodzakelijk leiding te kunnen geven aan jezelf. Dit is onmogelijk zonder een goed inzicht in wie je zelf bent. Pas als je weet wie bent en weet welke onderwerpen voor jou een bepaalde lading hebben, je in contact staat met je gevoel en je bewust bent van hoe andere mensen jou zien, kun je leiding geven aan andere mensen. In mijn praktijk ontmoet ik veel leidinggevenden die al een aantal jaren leiding geven en erachter komen dat ze geen inzicht hebben in wie ze echt zijn. Dit levert hen vaak hoofdbrekens op indien er veranderingen in de organisatie worden doorgevoerd of als ze leiding mogen gaan geven aan nieuw team; in deze omstandigheden ervaren ze zelf dat ‘de maniertjes’ die ze hebben ontwikkeld en die tot dan toe succesvol waren, niet meer werken. 

Slechts in beperkte mate zelfbewust

Uit onderzoek van Tasha Eurich voor Harvard Business Review (01-2018) blijkt dat slechts 10 tot 15 procent van de mensen zelfbewust is, en dat echt zelfbewustzijn interne en externe aspecten heeft. Intern zelfbewustzijn is wat we meestal aanduiden als introspectie, het proces van begrijpen van onze voorkeuren, motivaties en gedragingen. Extern zelfbewustzijn is begrijpen hoe we worden waargenomen en welke impact we hebben op anderen. Beide zijn nodig om de voordelen van zelfbewustzijn te maximaliseren. Zonder zelfbewustzijn, voortdurende introspectie en sociaal inzicht missen we belangrijke persoonlijke verbetermogelijkheden en zijn we beperkt in ons vermogen effectief leiding te geven.

Persoonlijk leiderschap als ontwikkelpunt voor leidinggevenden

Persoonlijk leiderschap zou de basis moeten vormen van elk initiatief voor leiderschaps-ontwikkeling. Het is simpelweg onmogelijk om de behoeften en perspectieven van medewerkers te begrijpen als je jezelf niet eerst begrijpt. Een leidinggevende moet zich bewust zijn van zijn of haar gedrag en de perceptie hiervan door anderen.