Fusies en overnames; kralen rijgen of organisaties integreren?

Wanneer een organisatie een overname wil doen, of organisaties voornemens zijn te gaan fuseren, kunnen hier verschillende motieven aan ten grondslag liggen. Van Dam en Marcus (1995) beschrijven er vier:

1. Een betere concurrentiepositie realiseren.
2. Lagere kosten door een grotere schaalgrootte.
3. Een hogere mate van professionaliteit.
4. Synergievoordelen (met synergie wordt bedoeld dat twee organisaties elkaar kunnen aanvullen op het gebied van deskundigheid of door schaalgrootte te bewerkstelligen (Van Dam en Marcus, 1995)). 

Hoe vaak mislukken fusies en overnames?

De intentie van fusies en overnames is samen te vatten als het creëren van een positieve aandeelhouderswaarde. Helaas slagen veel fusies en overnames niet in het realiseren van deze intentie; in sommige gevallen wordt er zelfs aandeelhouderswaarde vernietigd doordat de fusie of overname niet (volledig) slaagt (Nandi & Nandi, 2017). De inschatting van het percentage mislukte fusies en overnames varieert van 50% (Sedláček en Valouch, 2018) tot meer dan 70% (Hirsch, 2015; Podgorski & Sherwood, 2015). Volgens een analyse van diverse onderzoeken naar het faalpercentage van fusies en overnames door Harvard Business Review (https://hbr.org/2011/03/the-big-idea-the-new-ma-playbook) mislukt zelfs tussen de 70 en 90 procent van de fusies en overnames.

Mensen zijn de vergeten factor bij fusies en overnames

Hoewel er meerdere oorzaken zijn waarom fusies en overnames niet slagen, is het kunstmatige onderscheid tussen zogenaamde ‘harde’ (het doen van de deal) en ‘zachte’ (de integratie van de organisaties) aspecten een faalfactor (Cartwright en Cooper, 1996). Hierdoor is de aandacht voor de deal vaak groter dan de aandacht voor de integratie, waardoor de kwaliteit van de integratiestrategie onvoldoende is. Dit wordt bevestigd door onderzoek dat is gedaan naar het mislukken van fusies en overnames (Chatterjee en Brueller, 2015; Bauer et al., 2016) waarin een slechte integratie van de organisaties na de fusie of overname als oorzaak voor het hoge faalpercentage van fusies en overnames wordt beschreven. 

De rol van het management  

Volgens Cartwright en Cooper (1996) wordt het succes van fusies en overnames voor een belangrijk deel bepaald door de mate waarin het management in staat is om leden van organisaties en hun culturen te integreren, en de onzekerheid van individuen te beperken. De onzekerheid van medewerkers die betrokken zijn bij een fusie of overname kan leiden tot een verminderd moreel, ontevredenheid over het werk en spanningen en stress. Markant is dat de organisatie van haar medewerkers in een periode van fusie of overname juist een grotere loyaliteit, flexibiliteit, samenwerking en inzet verwacht terwijl ze hier zelf de randvoorwaarden niet voor creëert.

Uitbreiding onderzoek in due diligence-fase

Om vast te stellen of de informatie die aan de koper van een onderneming wordt gepresenteerd correct is, en om zodoende de waarde van de onderneming gefundeerd te kunnen bepalen, wordt bij fusies en overnames due diligence onderzoek uitgevoerd. Dit due diligence onderzoek zou ook informatie moeten opleveren voor de integratiestrategie. In de praktijk wordt er in de due diligence fase echter nauwelijks aandacht besteed aan de organisatorische en menselijke kant van de organisatie waarmee men wil fuseren of die men wil overnemen (Podgorski & Sherwood, 2015). Door tijdens de due diligence-fase van de fusie of overname al wel onderzoek te doen naar organisatorische aspecten kan hiermee rekening worden gehouden bij het opstellen van een integratiestrategie. Ook kan deze informatie worden gebruikt bij het vaststellen van de waardering van de organisatie.