In ons vorige blog hebben we beschreven wat het belang is van inzicht in de financiële resultaten van een organisatie als een organisatie in ‘zwaar weer’ verkeert. We noemden ook dat alleen inzicht in de financiële resultaten, onvoldoende basis is om gericht te kunnen werken aan organisatieverbetering. Financiële resultaten zijn immers een gevolg van werkwijzen die in de organisatie worden uitgevoerd. Daarom beschrijven we in deze blog op welke manier we te werk gaan bij het maken van een organisatie-analyse. Organisatie + Financiële prestaties + Benchmark = Inzicht Om inzicht te krijgen in de status van een organisatie benaderen wij deze vanuit drie perspectieven. Allereerst analyseren we hoe de organisatie als systeem werkt. Dit doen we door het voeren van interviews met een representatieve vertegenwoordiging van de organisatie. Representatief betekent in dit geval dat we voldoende mensen spreken, en dat we medewerkers van iedere organisatie laag spreken (dus inclusief de ‘top’ van de organisatie). Na het voeren van deze interviews kunnen wij een gefundeerde uitspraak doen over de kansen en de zorgen in de organisatie, en over mogelijkheden om resultaten te verbeteren. Dit kunnen we, doordat we na het uitvoeren van de organisatie-analyse, de financiële resultaten omzetten in stuurinformatie. Hierdoor is het mogelijk om per activiteitengebied verbetermogelijkheden te definiëren. Hierbij maken we ook een analyse ten opzichte van een benchmark; zo bereiken we meer ‘geloof’ in de verbetermogelijkheden wat leidt tot meer motivatie om te werken aan verbetering. Juist deze vertaalslag van inzichten in de wijze waarop de organisatie (niet) functioneert naar een verbeterpotentieel in euro’s, is onderscheidend in onze werkwijze. En doordat de analyse zo helder is, is het eenvoudiger om verbetermaatregelen te toetsen op benutting van het verbeterpotentieel omdat alle betrokkenen hetzelfde uitgangspunt hebben. Een organisatie-analyse wordt vaak in verband gebracht met financiële resultaten die sterk achterblijven of een verlieslatende onderneming. Dit is een misvatting; er zijn veel meer omstandigheden waarin het renderend is om te investeren in organisatieontwikkeling, denk bijvoorbeeld aan:

• Het verkoopklaar maken van uw onderneming,
• Ter voorbereiden van uw organisatie aan een verwachte groei,
• Ter voorbereiding van een fusie,
• Bij een groot verloop of verzuim van medewerkers,
• Bij sterk veranderende marktomstandigheden die een strategische heroriëntatie tot gevolg hebben.

Je hoeft dus niet ziek te zijn om beter te worden. Wilt u beter worden? Neem dan contact op met Joost de Wind of Klaas-Jan Klatten.