Organisatie advies zonder analyse van het systeem is zinloos

Iedereen heeft een persoonlijkheid. Persoonlijkheid verwijst naar individuele verschillen in karakteristieke patronen van denken, voelen en gedragen (Kazdin, 2000). De studie van persoonlijkheid richt zich op twee gebieden: het begrijpen van individuele verschillen in bepaalde persoonlijkheidskenmerken, en het begrijpen hoe de verschillende delen van een persoon samenkomen als een geheel (Kazdin, 2000).

Ontwikkeling van mensen

Mensen die ‘ergens tegenaan lopen’, of op zoek zijn naar groei en ontwikkeling, kunnen door de juiste begeleiding inzicht vinden in de manier waarop ze door hen als ‘ongewenst’ ervaren sociale omstandigheden onbewust in stand houden. Aan het doen van een beroep op gespecialiseerde begeleiding gaat in veel gevallen een periode vooraf waarin mensen (tevergeefs) middels goed bedoelde adviezen hebben geprobeerd verandering in hun omstandigheden te bewerkstelligen.

‘Persoonlijkheid’ van organisaties

Zoals mensen een persoonlijkheid hebben, zo heeft een organisatie een cultuur met kernwaarden die kan worden gezien als de ‘persoonlijkheid’ van een organisatie. De cultuur van een organisatie bestaat dus uit de verzameling van persoonlijkheden van de werknemers van de organisatie. In sommige onderzoeken naar organisatiecultuur wordt werknemers gevraagd welke persoonlijkheidskenmerken ze toeschrijven aan de cultuur van hun organisatie (Men, 2017).

Ontwikkeling in organisaties

Zoals het voor individuen ingewikkeld kan zijn om hun gedrag te veranderen, zo is het voor organisaties evenzo ingewikkeld om hun ‘gedrag’ te veranderen. Een organisatie is een samenspel van verschillende mensen die ieder met hun eigen persoonlijkheid een bijdrage leveren aan de organisatie. Verandering in organisaties gaat dus over het aanpassen van gedrag van mensen in specifieke situaties.

Zinloosheid van adviezen en oppervlakkige interventies

Indien je als persoon een ‘knelpunt’ ervaart en hier met mensen over in gesprek gaat krijg je vaak ongevraagd advies. Dit advies heeft in de regel weinig waarde (je kreeg het zonder dat je erom vroeg) en het is maar zeer de vraag of ‘advies’ de juiste vorm is om te komen tot een oplossing voor jouw knelpunt.

Zoals individuele mensen niet gebaat zijn bij adviezen, leveren adviezen organisaties nauwelijks toegevoegde waarde op voor de oplossing van hun ‘knelpunten’. Toch zijn er talloze adviestrajecten (what’s in a name) waarin middels adviezen getracht wordt knelpunten in organisaties op te lossen. Maister (1997) vergelijkt deze werkwijze met die van een apotheker; potentieel waardevol en weinig diepgaand. Weinig diepgaand omdat de analyse ontbreekt (die doet een apotheker ook niet). Om een organisatie succesvol te begeleiden is een analyse van het systeem (wat een organisatie is) een absolute randvoorwaarde. Uit onze eigen praktijk weten we dat de analyse van het systeem inzicht geeft in waarom de organisatie in de onwenselijke situatie verkeert, wat oplossen van het knelpunt eerder niet mogelijk maakte en wat er nodig is om de organisatie echt verder te brengen.