Inzichten om meer rendement uit je managementteam te halen

In iedere organisatie werken mensen in teams samen aan het realiseren van doelstellingen. Maar een groep mensen die samenwerkt, functioneert nog niet vanzelfsprekend als een ‘team’. Idealiter bestaat een team uit een klein aantal mensen met complementaire vaardigheden die zich inzetten voor een gemeenschappelijk doel en hieruit afgeleide doelstellingen, door middel van een aanpak waarvoor zij zichzelf verantwoordelijk houden. Ook aan de top van organisaties werken mensen samen in teams die we ‘managementteams’ noemen. En hoewel een managementteam vanuit de hiërarchie gezien het team is dat op het hoogste niveau in de organisatie functioneert, betekent dit zeker niet dat managementteams daarmee ook de best functionerende teams zijn. Sterker nog, als ik mijn persoonlijke ervaring als referentiekader voor het functioneren van managementteams gebruik, is er veel winst te behalen. Maar wat kunnen managementteams dan doen om hun effectiviteit te vergroten?

Vaststellen van een duidelijk en gemeenschappelijk doel

Een team heeft een doel nodig dat ieder teamlid richting geeft en waaruit ambitie blijkt. Voor op operationele resultaten gerichte teams is het relatief eenvoudig een dergelijk doel te formuleren; een verkoopteam zakelijke markt kan bijvoorbeeld een omzet- en marge doelstelling nastreven. Een teaminspanning van een managementteam kan echter veel moeilijker worden gekoppeld aan concrete resultaten. Deze uitdaging zie je soms ook terug in de (abstracte) doelen die managementteams kiezen zoals: ‘het lerend vermogen van de organisatie verbeteren’ of ‘de strategie van de organisatie implementeren’. Dit soort doelen zijn veel te vaag om de juiste focus te kunnen bieden die nodig is voor een echte teaminspanning.

Los conflicten binnen het managementteam op

Om als managementteam iets voor elkaar te krijgen is effectieve samenwerking noodzakelijk. In managementteams bestaan soms conflicten die deze samenwerking belemmeren. Vanuit de theorie worden er drie conflicttypes onderscheiden:

  1. Taakconflicten; deze ontstaan door meningsverschillen over wat het team geacht wordt te bereiken.
  2. Relatieconflicten; deze ontstaan wanneer meningsverschillen tussen leden persoonlijk worden.
  3. Procesconflicten; deze hebben betrekking op verschillende meningen over de wijze waarop het team zijn werk zou moeten doen.

Hoewel de heersende opvatting is dat relatieconflicten de teamprestaties negatief beïnvloeden, en taakconflicten de effectiviteit van beslissingen kunnen verhogen, blijkt uit meer recent onderzoek dat dit niet altijd het geval is (DeChurch, Mesmer-Magnus, & Doty, 2013). Deze onderzoekers ontdekten dat de wijze waarop teamleden omgaan met conficten een grotere voorspellende waarde heeft voor de prestaties van het team dan de aanwezigheid of de omvang van taak- en / of relatieconflicten. Verder blijken teamprestaties sterk afhankelijk van de mate waarin individuele teamleden zijn georiënteerd op het teambelang, in tegenstelling tot hun eigenbelang.

Kies de managementteam leden, en het aantal leden, zorgvuldig

Om de relatie tussen teamgrootte en teamprestaties te begrijpen zijn twee perspectieven relevant. Ten eerste suggereren Williams & O’Reilly (1998) dat grotere teams beter zullen presteren door de beschikbaarheid van meer cognitieve resources. Bovendien hebben mensen met verschillende functies waarschijnlijk toegang tot verschillende soorten informatie buiten het team waarvan het team kan profiteren.

Het tweede perspectief is beschreven door Turner, Hogg, Oakes, Reicher & Wetherell (1987) en heeft betrekking op de informatieverwerking in het team. Naarmate teams in omvang toenemen, zullen ze meer relationele problemen ervaren als gevolg van een toenemend aantal leden uit verschillende subgroepen in het team.

Naarmate de grootte van het team toeneemt kunnen problemen op het gebied van motivatie optreden ten gevolge van verminderde identificeerbaarheid van de bijdrage van ieder teamlid (Steiner, 1972). Naarmate een team groter wordt, wordt het voor een individueel teamlid namelijk steeds moeilijker om zich te identificeren met de teamresultaten doordat zijn of haar bijdrage hieraan minder duidelijk is. De bijdrage van elk lid wordt ook minder zichtbaar voor de andere teamleden wat vaak leidt tot een sociaal effect waarbij leden minder inspanningen doen voor het team (Steiner, 1972).

Een groter team vraagt ook om meer coördinatie in het team. Aangezien de toenemende groepsomvang geleidelijk meer druk legt op de coördinatie-eisen, en managementteams afhankelijk zijn van voortdurende interactie en samenwerking, is het mogelijk dat procesverliezen de effectiviteit nadelig beïnvloeden.

Coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success. – Henry Ford

Zorg voor een juiste mix van vaardigheden en persoonlijkheden in het team

De toegevoegde waarde die in effectief functionerende teams bestaat, komt grotendeels voort uit de complementaire persoonlijkheden, kennis en vaardigheden van zijn leden. Dit impliceert dat een team zorgvuldig moet worden samengesteld. Dit gebeurt echter maar zelden in managementteams, waar de formele positie van een persoon zwaarder wordt gewogen dan zijn of haar feitelijke vaardigheden. Niet iedere groep ontwikkelt zich tot een team omdat de verschillen in persoonlijkheid worden genegeerd. Het is niet zozeer dat de verschillen op zich de oorzaak zijn van te weinig synergie in het team; doordat de teamleden onbekend zijn met de verschillen in persoonlijkheden en de effecten hiervan blijven ze hangen in de negatieve effecten zonder de mogelijkheden te zien. Ik heb voor managementteams psychometrische teamanalyses gemaakt die iedere keer veel niet gestelde vragen beantwoordden en het team verder hebben geholpen doordat ze begrepen wat de oorzaak was van de wrijving die ze ondervonden.

Managementteamleden kennen de verschillen in persoonlijkheden onvoldoende waardoor ze de toegevoegde hiervan niet herkennen.

Herken de gevolgen van in- en uitgroep categorisatie

Williams & O’Reilly (1998) zijn bekend door hun sociale identiteitstheorie en zelfcategoriseringstheorie. Deze theorieën vormen het belangrijkste uitgangspunt voor het sociale categorisatie perspectief waarin een belangrijk deel van ons zelfconcept gebaseerd is op waargenomen groepslidmaatschappen. De keuze van de groepen waarmee we ons identificeren wordt grotendeels gestuurd door de behoefte aan een positief zelfbeeld en een hoog zelfrespect (Hogg & Abrams, 1988). Om onze positieve sociale identiteit te accentueren, categoriseren we mensen die geen deel uitmaken van onze in-groepen als uitgroep-leden. Uitgroep leden worden in de regel negatiever bekeken dan de leden binnen de groep om de positieve sociale identiteit verder te vergroten. Dit fenomeen heeft gevolgen voor de mate waarin het team openstaat voor feedback en input van buiten het team. Meer over psychologische onderwerpen die de effectiviteit van (management)teams beïnvloeden lees je in mijn artikel over groepsdenken en mijn artikel over zelfinzicht bij leidinggevenden.

Over Klaas-Jan Klatten

Klaas-Jan schrijft over onderwerpen die hij in zijn werkzaamheden als (organisatie)coach en (interim) verandermanager in organisaties tegenkomt. Hij heeft veel ervaring met het adviseren en begeleiden van organisaties in veranderings- en ontwikkeltrajecten en helpt managementteams en leidinggevenden effectiever te functioneren. Klaas-Jan is bedrijfskundig opgeleid (MBA), en studeerde psychologie (Master of Science), waardoor hij in staat is om bij veranderings- en ontwikkelprocessen aandacht voor resultaat, (wat moet er gerealiseerd worden), te combineren met verstand van veranderingsprocessen, (hoe kunnen we dit bereiken). Klaas-Jan werkt vanuit Inter Actus en The Change Corporation; meer over zijn visie kun je lezen op zijn pagina. Wil je weten wat Klaas-Jan voor jou of jouw organisatie kan betekenen? Neem dan contact met hem op via Inter Actus (0416 – 688 722).