De positieve impact van vrouwen in het topmanagement

Veel organisaties worden tegenwoordig belemmerd in hun groei door een tekort aan goed gekwalificeerde werknemers. Het aantrekken van talent is verre van eenvoudig en kostbaar maar ook het behoud van goede werknemers blijkt voor veel organisaties een grote uitdaging. Omdat organisaties de arbeidsmarkt nauwelijks kunnen beïnvloeden, lijkt het beperken van ongewenste uitstroom de sleutel tot een goed personeelsbestand. Naar de reden waarom medewerkers weg gaan bij een organisatie is veel onderzoek gedaan. Uit een onderzoek van Gallup onder meer dan één miljoen werkende Amerikanen komt naar voren dat de direct leidinggevende de belangrijkste reden voor werknemers is om hun baan op te zeggen. 75% van de werknemers die vrijwillig hun baan heeft verlaten, geeft aan dat de samenwerking met de leidinggevende de doorslag heeft gegeven in dit besluit. Hoe leuk een functie of organisatie ook is, werknemers vertrekken als de werkrelatie onvoldoende voldoening oplevert (mensen zeggen de relatie met hun leidinggevende op, en niet de relatie met de organisatie).

Hoe verbeter je het functioneren van het middenmanagement in organisaties?

In het leger is bekend dat de functie van sergeant zeer complex kan zijn. De oorzaak hiervan is dat de hogere legerleiding opdrachten verstrekt, die de sergeant vervolgens moet zien uit te voeren met zijn manschappen. De kritiek op de hogere functionarissen is vaak dat ze onvoldoende rekening houden met de omstandigheden ‘in het veld’ bij het bedenken van de opdrachten. Zie hier de overeenkomsten met leidinggevenden in een middenmanagement positie in veel organisaties; met een beperkte autoriteit om beslissingen te nemen moeten ze aan veel externe eisen voldoen. Daarnaast is de aard van werkzaamheden op middenmanagement-niveau de afgelopen jaren veranderd. Door de relatief beperkte bezetting moeten leidinggevenden ook nog een breder palet taken uitvoeren dan voorheen het geval was; naast de traditionele ‘sturende taak’ wordt van leidinggevenden tegenwoordig ook verwacht dat ze innoveren, talenten van junior medewerkers ontwikkelen en veranderingen doorvoeren. Het is dan ook niet verbazend dat juist deze groep medewerkers vaker ten prooi valt aan depressieve klachten (Karasek, 1992).

Als een organisatie wil groeien en ontwikkelen is het daarom weinig effectief als het hoger management (reflexmatig) meer druk gaat uitoefenen op de middenmanagers. Het hoger management moet zich bewust worden van de wijze waarop ze sturing geven aan de middenmanagers en moet inzien dat hun sturing en communicatie bepalend is voor het verander- en ontwikkelvermogen van de gehele organisatie. Doordat het hoger management weinig feedback krijgt kunnen ze lang in verwondering blijven over ‘waarom de organisatie nog steeds niet doet wat ze al zo vaak hebben uitgelegd’ zonder hun bijdrage aan de situatie in te zien. Dus wanneer middenmanagers geen goede werkrelatie hebben met hun bazen, worden de effecten gevoeld door de medewerkers die door de middle managers worden aangestuurd, wat ertoe leidt dat sommige medewerkers op een lager niveau stoppen (Chen, Friedman en Simons, 2014). Uit het onderzoek van Friedman blijkt dat het effect van een slechte relatie tussen het top- en middenmanagement op de werknemers, sterker is indien de middenmanager een vrouw is.

Positieve effect van vrouwelijke leidinggevenden

Vrouwelijk leidinggevenden mogen dan mogelijk gevoeliger zijn voor de relatie met hun leidinggevenden, als er een vrouw in het topmanagement wordt toegevoegd heeft dit een sterk positief effect op de betrokkenheid van mannen en vrouwen op ieder managementniveau in de organisatie (Shorts, Masson, Hubbard en Marchaud; Korn Ferry Institute, 2018). Shorts onderzocht de de ‘genderdemografie’ van 14 financiële dienstverlenende bedrijven. Hoewel de overall verdeling tussen mannen en vrouwen bijna 50-50 was, bestond er een scheve verdeling op managementniveau. Zo was slechts 39%van de managers op operationeel niveau een vrouw, 30% van de middenmanagers – en slechts 17% van de managers op het hoogste niveau van het vrouwelijke geslacht. Maar ondanks de beperkte aanwezigheid van vrouwen op hoger managementniveau, maakte de aanwezigheid van slechts één vrouw in de raad van bestuur een enorm verschil in betrokkenheid van zowel mannelijke als vrouwelijke werknemers. Bij de vijf bedrijven uit het onderzoek met ten minste één vrouwelijk bestuurslid, voelde 75% van de mannelijke senior leiders en 73% van de vrouwelijke senior leiders zich betrokken, ten opzichte van 69% van de mannen en 68% van de vrouwen bij de overige negen bedrijven zonder vrouw in het bestuur. Dit verschil zette zich consequent door in zowel het middenkader als in de lagere managementrangen. Hoewel de schaalgrootte van het onderzoek beperkt is, is dit opnieuw een bevestiging van de grotere effectiviteit van managementteams waarin mannen en vrouwen vertegenwoordigd zijn.

Over Klaas-Jan Klatten

Klaas-Jan helpt organisaties en individuen betere resultaten te behalen vanuit de rol als (interim) verandermanager en organisatiecoach. Hij heeft veel ervaring met het adviseren en begeleiden van organisaties in veranderings- en ontwikkeltrajecten en helpt managementteams en leidinggevenden effectiever te functioneren. Klaas-Jan is bedrijfskundig opgeleid (MBA), en studeerde psychologie (Master of Science), waardoor hij in staat is om bij veranderings- en ontwikkelprocessen aandacht voor resultaat, (wat moet er gerealiseerd worden), te combineren met verstand van veranderingsprocessen, (hoe kunnen we dit bereiken). Klaas-Jan werkt vanuit Inter Actus en The Change Corporation; meer informatie kun je lezen op de website van The Change Corporation, meer over zijn visie kun je lezen op de Inter Actus website. De inspiratie voor de artikelen die Klaas-Jan schrijft vindt hij in zijn werkzaamheden.